要過牛B的人生，從會吹牛B開始。各位朋友，大家下午好，我們又見面、聽我吹牛B了。我是金航標公司的宋仕強，這是我連續第三年在這里和大家交流分享。

前年，我和大家交流的是《北斗行業的現狀和發展》，去年是《華強北分銷商轉型之路》。今天可以牛B的告訴大家，我們公司在北斗這一塊已經做到行業[敏感詞]，我們金航標公司已經完成從貿易商到代理商到原廠的三級跳，完成北斗生態鏈的布局，卡住了北斗行業產業鏈關鍵節點。

另外一方面，繼續往電子行業的價值鏈最中心邁進，入股韓國薩科微SLKOR電子，掌握了[敏感詞]的碳化硅SiC技術，已經完全轉型成功。佛家說，能說不能行，不是真功夫，我們做到了知行合一呀。

今天，我和大家交流的是《華強北分銷商的發展之路》，是我作為華強北電子行業幸存者的身份加上我做房事跨界的一點思考，和大家分享。

我在去年的演講就比較全面的總結了華強北的模式，今天我再贅述一下華強北企業的劣勢吧。當然優勢也有很多，我在后面會給大家分析。華強北小企業大概現狀分幾點：

1、小。規模小，很多是從柜臺起家，為夫妻檔、兄妹檔或父子檔等兩三人檔，基本上白天晚上都是兩口子自己在干，是不？沒意思嘛。沒有什么規模效應，沒有什么專業分工，低效率，但是有人說人家兩口子效率很高呀，我不同意的，他們這叫積極性高，與所謂的分工明確、高度協同的高效完全是兩回事。

有一次，我和獵芯網的波哥、ITTBANK的吳總去拜訪電子商會的會長程一木，說到華強北的GDP規模達到這樣了，但是除了以前的老國企以外，沒有一家上市公司，也就可以說明小公司太多了，我們應該反省和思考呀。

2、散。做的雜、不專業，大家來現場的朋友可以把你們的名片拿出來看看，哪位上面不是有TI、NXP、ATMEL的LOGO呀，實際上就體現了我們做的太散了，一點渠道優勢及行業優勢都沒有。

就這樣的模式，能夠保持生存都不錯了，還用說什么發展呢，小公司應該一個行業的一個點做的高精尖才可以嘛。還有就是從這方面來說，還同質化非常嚴重。貌似什么都可以找到，什么價格渠道都不是[敏感詞]的，沒有差異化，也是小公司發展遇到的問題。

從發展模式來講，叫“1-N”的模式，就是在行業內水平式發展的套路，一家照抄另外的一家的模式和套路，穿自己的鞋，走老東家的路，讓老東家無路可走，還可以直接抄了老東家的近道，有增長沒有成長。我們經常說的是“在華強北混么，[敏感詞]要堅持，第二要不要臉，第三要堅持不要臉，我們的事情就妥了”

3、亂。一個是公司管理亂，好多連簡單的ERP軟件都沒有，公司做的行業也亂，沒有踏踏實實在哪一行深挖。我前幾天在我們樓下大堂看到一個熟人同行，手頭拿了一個VR的眼鏡，我問他要干什么，他說：“大哥，生意不好做，我把這個拆開看看，里面有什么料我們搞搞”，但是我前幾天還看到他在搞移動電源的板子，跟風呀。

就像這段時間和萬科鬧得沸沸揚揚的寶能的姚員外，傳說就是把秘書當老婆，當然前期有一個提拔和過渡的過程，就是白天是老婆助理，晚上當助理老婆，再到老婆的確權的過程，不過他們的生意非常大了。王石呢，是把老婆當秘書，以前他登山劃船的時候，好多事情都是大老婆王江惠像秘書一樣幫他打理的，不過現在人家老王開始提高到找閨蜜這個程度了。姚員外在旁邊說：“王笨笨，你忙你的紅燒肉和閨蜜，你的萬科就歸Me吧”。這夠亂了吧？

4、差。沒品牌、沒團隊、沒有核心競爭力。在華強北做電子的有幾萬家企業吧，但是沒有正規的有名的企業，就英特翎、愛默生、美隆、中意法、金航標等，也就也沒什么有名的產品和品類的品牌，大家知道的就是華芯邦，薩科微Slkor、福斯特、致尚微、華冠、快芯微、科信等、做電商的有安芯商城、獵芯網等。

也沒有好的企業文化和團隊，像美隆電子、新加坡安達、宏芯微等企業文化做的好的企業，有戰斗力的團隊是少之又少。沒有好的團隊，在發展和競爭當中是不可能有大的發展的。當然我金航標也是干的非常不錯的。相較而言，差的企業太多了。

當然也有一部分人是不喜歡宣傳，在悶聲發大財呢，也有好多是見不得光的做的灰色的生意，也有人是不愿意體現在賬面上交稅的。好多企業是搬離華強北，才發展起來了，比如海能達、騰訊等。

5、無核心競爭力、低附價值。產品、商業模式沒有創新和核心競爭力，因為是在價值鏈的[敏感詞]端，沒有產品定價權，沒有話語權，就是原廠的搬運工，還是臨時工，要不還要幫原廠囤貨和放賬，我們經常開玩笑說，我們不但干了苦活，累活，還干了臟活。在原廠和客戶之間是兩頭受氣，沒有任何的技術量，沒有任何的信息不對稱和屏蔽的保護，也不具備有應用開發方案配套等增值服務，和客戶的粘性也低，非常容易就被替換了。天天擔驚受怕過日子，非常苦B。

前幾天的一個行業新聞，就是安華高收購了博通，把他們下游的代理商世強電訊的代理權給取消掉了，世強在我們行業赫赫有名，聽說他們的出貨量占了安華高的接近四成。這個案例就說明了我們在這個產業鏈上的地位是多么的卑微。還有大聯大，也在大規模的裁人，他們也是這個行業的霸主，但是原廠在源頭的大規模的合縱連橫，就會殃及池魚。他們可能會由此倒下去，可能身體還是溫熱的呀。這種歸零的商業模式，就是戴在我頭上的緊箍咒，怎么辦呀？

6、無戰略，無規劃。沒有長期發展的規劃，也沒有由此分解出來的短期發展的目標。戰略上的短視，公司發展計劃、團隊培養和培訓的規劃、品牌的規劃以及產品線的規劃就更不用說了。這樣的企業就不可能有長期的戰略性的投資和技術開發、品牌、團隊的積累，也不可能有誠實勞動積累沉淀。

這樣的公司也不會考慮長期的和穩定的收益，按照張維迎講的經濟學貼現的道理，沒有規劃長期投資和收益的公司，他們就要爭取最快的時間要賺到錢，還是快錢，所以沒有信用，不負責任，就有假貨和騙子的頻繁出現。

他們的模式也是賺利差的模式，片面追求上游的采購價[敏感詞]，利益短期[敏感詞]化，所以買到假貨、害了客戶的事情也是有生。沒有防火墻和護城河，非常容易就歸零，企業和員工沒有什么前途。

7、不開放。企業的不開放，是發展的瓶頸。我們經常說的段子，說有的公司是領導是家里的，干部是村里的，員工是鄉里的。當然必須強調一下女秘書是老板的，有事秘書干，沒事陪秘書玩玩。這樣的公司是不可能有外來的基因來和原來的團隊嫁接，原來的模式會固化，跟不上時代發展的步伐，也就不可能有成長。我們要做大一點的事業，必須要有開放和包容的心態。

我們不是崇洋媚外，你們看看麥當勞、肯德基，他們在多么貴的地段的店里都有洗手間給大家開放，我也經常去噓噓一下，看到他們的logo我就再也不怕尿急了，這是多好的品牌宣傳呀。所以我對他們這個開放的文化是非常贊同的，從小事情看出來人家開放和包容的態度呀。

還有我近段時間看到蘋果的的比較封閉IOS系統，和比較開放的Android系統比較，現在蘋果和一大堆的用Android系統手機廠商在競爭，他們在Android系統的基礎上進行二次開發，長期來看，這可能會是蘋果的死穴呢，我靠，我想到時會不會把喬布斯嚇得從墓地里面爬出來。

說了這么多，那我們華強北的企業怎么辦怎么辦怎么辦？關乎生死的問題我們應該問上自己30遍。下面是我的一點思考，我來和大家分享一下吧。

我認為，學習、學習、思考、思考、深度思考才是我們比較靠譜的出路，也應該是[敏感詞]的出路。首先，我要有學習的意識，我們每個公司從老板自身到業務骨干，再到基層員工，都要有學習的意識，這才是我們企業發展的內在驅動力。

領導學習了，可以帶動員工，員工學習了，他們反過來可以推動我們領導，再帶動整個團隊的學習，形成一種不斷的學習的氛圍。這可以提升自己與團隊的軟實力，在工作之間嘗到了學習的好處，大家就會更加喜歡學習，形成良性循環，老實說，讀書和不讀書是不一樣的。

我先說一下領導學習。領導應該通過學習提高來檢討和修正自己公司的商業模式和學習行業發展規律，才可以讓自己公司適應變化，發展的更加好。

我前幾天和我們華強北的大佬新加坡安達的Jason Fan 在北京碰頭，他花了83萬在清華大學和Insead聯合MBA學習，為了方便吹牛我們就在假日酒店住了同一個房間。半夜一點我喝了酒回去，還看到他復習功課，聽國外教授的講義。還問我聽不聽，我說我英文不行聽不懂，他說要不我聲音開大一點。我非常生氣，這不是寒磣我嗎？就像我寫字不好看，你給我派克萬寶龍的筆我就可以寫好嗎？看在他幫我出房費還請我吃桃子的份上，我就忍忍算了。你們看他的事業做得比較好了，還在不斷的學習，這才是華強北新時代企業家的精神呀。

我認為學習要達到兩部分的能力，一部分是要有歸納問題的能力，歸納能力可以讓你理性的看透和總結出問題的本質，知道和理解了事物和行業發展的客觀規律，就不會被表象所迷惑。就可以卡住關鍵點，才知道可以在那個節點發力和理性冒險，取得事半功倍的效果。還有一部分是演繹發散以及邏輯推理能力，是在原有的知識結構基礎上和行業知識沉淀結合，在符合客觀規律和邏輯基礎上，由問題的點或者在基礎軌跡上面展開聯想推理，對事態的發展預判而體現的控制力和排除干擾能力。

我經常學習佛教經典，有一部佛經叫《百喻經》，里面有一個盲人摸象的故事就可以說明這個道理。說是有六個瞎子，不知道大象長什么樣，就有人牽了頭大象讓他們摸，再讓他們說感受，他們摸到肚子的說是墻，摸到腿的說是柱子，摸到耳朵的說是簸箕。這個其實是沒有對大象有完整的認識才有的誤區。假如我們以前見過活生生的大象，摸到像墻一樣的肚子就可以通過演繹知道這是大象呀，再熟悉點，摸到大象毛就知道是大象了。這就是知識的系統性和完整性的優勢嘛，不被表現和局部迷惑，達到本質的找到規律，我們學習的目的也在于此。

在此基礎上，就出來一個詞叫解構。解構概念源于德國的思想家海德格爾，在中國由錢鐘書先生翻譯過來，也就是理性將原有事物拆解，同時建立了合適的自己新的結構。新的技術、新的商業模式，都是在對前人的基礎上提煉加工和發展起來的。有一個成語叫“庖丁解牛”，就是說的這個學習到了一定程度就可以駕輕就熟、游刃有余、事半功倍的道理。

所以，我們老板們要確定自己的商業模式，就是怎么樣賺錢，怎么樣賺比較多的錢，怎么樣賺比較久的錢，在互聯網時代還有怎么樣和大家一起賺錢分錢，也是要考慮的。

接下來就是我們團隊的學習了，團隊的學習主要是注意梯隊化和冗余化這兩塊。我們團隊的培養是一個長期和漫長的過程，其他我就不多講了，只要是要注意我前面說的這兩點。就像我們的潮州朋友說教育孩子一樣，老大教好了，老二老三就不用操心了，他們會跟著學的。“蓬生麻中不扶而直”，也是這個道理，我們在建團隊的同時，我們的種子員工的培養是非常重要的，先要把團隊的DNA打造好，再讓我們的老的骨干員工帶著新來的員工干，公司和組織有比較完善的標準和系統化，就比較好辦了。

我和美隆電子的陳海升老總聊過這個話題，他們做的非常好，他們已經在培養第三梯隊了，發展非常迅速，大家有時間可以去學習下。冗余也是針對骨干員工的，就是他們一個人[敏感詞]可以掌握兩個崗位的技能，一方面可以讓他們多學到東西，方便以后的溝通和協調，在有人離職或者請假的時候也頂上。我們一起在外企叫著“工作順位人”，是一個好的機制。我現在培養我的子弟兵還在[敏感詞]梯隊，比較累，但是他們進步的也是非常快。

接下來說的學習就是橫向學習，就是向外向同行業學習了。一個就是向發展好的企業學習模式、管理，了解[敏感詞]的市場和技術動態，發現把握新的商機。我剛進來這個行業就虛心向安達的Jason fan、波哥，深美的常總、致尚微電子的胡總、世聯芯的黃如森等學習，他們也是對我知無不言言無不盡，我才有機會來這里和大家交流，要不早就被淘汰了。我稱這叫行業知識。

我要特別的提一下我們中意法的老板朱博士，是我們華強北最有學問的人。我和他在北京從各個維度分析交流過《金瓶梅》，我們從生理和心理對潘金蓮的“一枝紅杏插在狗糞上”表示了理解同情，對武大郎戴了綠帽子還丟了性命的遭遇表示了惋惜，對西門大官人開連鎖藥店的商業模式進行了探討，從法律和情理角度向武松的正義感致敬，但是對他作為縣公安局長知法犯法表示質疑，英雄也不能夠是法盲呀。

對為了十兩銀子就“王婆貪賄說風情”的王婆表示鄙視和譴責，但是也客觀指出王婆整合資源項目運作的水平還是不錯的，有干好PPP項目的潛質。對潘金蓮和西門慶合伙毒死武大郎也表示痛心疾首，不能夠白喝了牛奶要牽走奶牛再把養奶牛的殺了呀。從經濟學倫理學的角度解讀了資源錯誤配置帶來協同性失衡價值價格的扭曲以致出現千古奇案的起因，對罪魁禍首的張大戶的對潘金蓮的欺侮不成給她許配武大郎表示譴責，對封建禮教進行血淚控訴，并詛咒他下輩子到華強北賣假發票，天天在烈日下蹲在地鐵口口干舌燥的叫“piao-piao--”。

朱博士和我暢談后感概的說，以后在華強北喝酒吹牛講段子我就找你了，所以我就這樣一下子進入了華強北的上流圈子核心，盡管這些人在一起講下流話的人居多。

閑話不說了，當然還有一部分是專業知識了，我們的HR、我們的財務、我們的股權融資、我們的品牌營運、怎么和政府對接等也是要學的。公司的發展，是離開了哪一塊都不行呀。大家學習提高了，我們公司的軟實力就提高了，競爭力就加強了了，對員工，也是[敏感詞]的福利。

仕強先生投資的薩科微半導體和金航標電子公司，總部設在中國深圳市，都是國家高新技術企業，薩科微“SLKOR”和金航標“Kinghelm”品牌，享有國際化知名度和美譽度，市場占有率逐漸擴大。深圳市薩科微半導體有限公司，專注新材料、新工藝、新產品的研發，技術團隊來自韓國延世大學和清華大學，掌握國際領先的碳化硅MOSFET技術。薩科微由FABLESS設計發展成集設計研發、生產制造、產品銷售和技術服務一體的公司，是“深圳市電子商會”會員。